Software-as-a-Service (SaaS) – Unternehmen werden von Investoren oft dafür belohnt, dass sie die “40er-Regel” erfüllen. Diese Regel ist ein KPI, der mit Umsatzwachstum und Gewinn auskommt. Investoren können mit dieser Faustregel schnell erkennen, ob ein Unternehmen gut wirtschaftet. Allerdings erreichen nur wenige SaaS-Anbieter diese Schwelle.

Warum und wie wird die “40er-Regel” berechnet?

Auf den Punkt gebracht wird mit der “40er-Regel” die Wachstumsrate und die Gewinnmarge eines Softwareunternehmens kombiniert. Die Addition von “Gewinn und Wachstum” muss mindestens 40 % erreichen, damit das SaaS-Unternehmen für Investoren attraktiv wird. Einerseits ist diese Formel äußerst simpel. Andererseits reduziert sie die Leistung eines ganzen Unternehmens auf nur eine Zahl.

Es gibt verschiedene Versionen der “40er-Regel” die jeweils eigene Definitionen von Umsatz, Rentabilität, tatsächlichen und Planzahlen, gemeldeten und Pro-forma-Zahlen und Zeiträumen haben. Gemeinsam haben sie jedoch, dass sie mit zwei “Zutaten” arbeiten: Umsatzwachstum und Gewinn- oder Cashflow-Marge. Für die Berechnung der 40er-Regel addiert man ganz einfach das prozentuale Wachstum und die Gewinn-/Cashflow-Marge.
Für das Umsatzwachstum können SaaS-Anbieter das wiederkehrende Umsatzwachstum (ARR) oder das Gesamtumsatzwachstum nutzen. Wiederkehrende Einnahmen sind zwar relevanter, in der Praxis kommen aber beide häufig vor. Für die Gewinn- oder Cashflow-Marge sind EBITDA-Margen üblich, obwohl viel dafür spricht, stattdessen Cashflow-Margen zu verwenden.

Wie wichtig ist die “40er-Regel”?

Ziemlich relevant. Obwohl es sich um eine einfache Faustregel handelt, werden SaaS-Anbieter von Investoren mit deutlich besseren Multiplikatoren belohnt, wenn sie den Wert von 40 dauerhaft überschreiten. Außerdem hat die Regel als Leistungsindikator für Softwareunternehmen auch über SaaS hinaus an Bedeutung gewonnen. Wie die folgende Grafik zeigt, variieren die Multiplen für SaaS-Unternehmen je nach Unternehmensleistung, gemessen an der “40er-Regel”, stark:

Die Leistung dauerhaft über dem Wert von 40 % zu halten ist jedoch ziemlich schwer. Jüngere Untersuchungen zeigen, dass nur ein überraschend geringer Anteil der SaaS-Anbieter diese Betriebsleistungsmarke erreichen. Zwischen 2011 und 2021 hat McKinsey&Company mehr als 200 Softwareunternehmen unterschiedlicher Größe analysiert und dabei festgestellt, dass nur 16% der Unternehmen es im Laufe der Zeit schafften, die 40 zu überschreiten.

Warum ist dies alles von Bedeutung?

Der geringe Anteil an SaaS-Anbietern, die die 40er-Regel erreichen, ist zumindest ein Indikator für verpasste Gelegenheiten. Wenn die Wertschöpfung – verstanden als Unternehmenswert und entsprechende Multiples – zu den Managementzielen gehört, sollte die Fokussierung auf die “40er-Regel” im Management diskutiert werden und sich auch in Strategie- und Managementberichten wiederfinden. Obwohl die “40er-Regel” nur eine einfache – aber äußerst beliebte – Faustregel ist, sollte sie aufgrund ihrer Relevanz für Anleger zumindest als “Gesundheitscheck” in jeder Strategiesitzung thematisiert werden.
Sie kann außerdem dazu dienen, Kostentreiber grob zu checken, z.B. ob die Kostenbasis – insbesondere die Kosten für die Kundenakquise oder regelmäßig anfallende F&E-Ausgaben zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit des Produkts – und die (realistischen!) Wachstumspläne und ihre Treiber (wiederkehrende Umsätze, Nettobindungsrate, Abwanderung und Neukundengewinnung) übereinstimmen.
Wir empfehlen daher, in allen Managementberichten und -diskussionen die KPIs Umsatzwachstum (ARR) als einem der beiden Faktoren der “40er-Regel” und seine Treiber (Nettobindungsrate, Kundenakquisitionskosten) im Fokus zu behalten.
Für die strategische Planung ist es entscheidend, ehrgeizige aber zugleich realistische Ziele für Umsatz und Anschaffungskosten zu setzen. Anstatt jährliche pauschale Anpassungen vorzunehmen, sollte diese auf der aktuellen Leistung und konkreten Initiativen zur Leistungsverbesserung basieren. Die Modellierung der Nettobindung und der Marketingeffizienz sollte möglichst von unten nach oben erfolgen. Wo immer Daten verfügbar sind und es möglich ist, sollte auf den gesunden Menschenverstand zurückgegriffen werden. Beispielsweise ist es selten, dass ein SaaS-Unternehmen über einen längeren Zeitraum mit 50 % im Jahresvergleich wächst, wenn der gesamte adressierbare Markt mit einer CAGR von nur 10% wächst. Die Gemeinkosten, insbesondere für Produkt- und Technologieteams, sollten auf der Grundlage einer (realistischen!) Produkt-Roadmap am Umsatzwachstum ausgerichtet werden. Dabei kann es eine Hilfe sein, Wachstumsinitiativen in separate “Mini Business Cases” zu unterteilen.